Delegar ou como produzir mais sem trabalhar muito

Índice

Catalogo

Introdução ……………………………………………………………       2

Delegar ou como produzir ……………………………...       2

Desenvolvimento …………………………………………………….       3

Delegar: A Principal ferramenta dos gestores ………….      3

Esclarecer os mitos da delegação ………………………       5

Tem de confiar nos funcionários ……………………….       8

Os seis passos para delegar ……………………………..      9

Analise dos prós e contras de delegar …………………..      9

Delegue sempre estas coisas ……………………………       10

Quando a delegação corre mal …………………………        11

Evite delegar estas coisas ………………………………        12

Com que então quer ser um gestor? …………………  13

Conclusão ……………………………………………………………        15

Bibliografia ………………………………………………………….         16

Introdução

Delegar ou como produzir mais sem trabalhar mais

O poder de uma gestão eficaz deriva apenas dos seus esforços (lamento acorda-lo para a realidade), mas da soma de todos os esforços do seu grupo de trabalho. Se for responsável por apenas alguns funcionários e se aplicar um esforço extraordinário, é bem possível que consiga fazer o trabalho de todo o grupo, se assim o desejar (e se quiser deixar de ter vida social e familiar).

Contudo, quando se é responsável por uma empresa muito maior, é simplesmente impossível ser um gestor eficaz tentando fazer o trabalho de todo o grupo. Na melhor das hipóteses, o grupo ira provavelmente vê-lo como um micro gestor – um gestor que se envolve demasiado nos detalhes insignificantes da gestão da empresa – que dedica mais tempo ao trabalho das outras pessoas do que ao seu próprio trabalho. Na pior das hipóteses, os seus colaboradores assumirão menos responsabilidade pelo seu próprio trabalho porque você esta sempre lá para o fazer (ou verificar) por eles. Porque deverão eles incomodar-se a dar o seu melhor quando sabem que, de qualquer forma, você acabara por chamar a si as tarefas que elas estão a realizar?

Os gestores atribuem a responsabilidade pela realização de tarefas através da delegação. Mas, tal como explicamos neste capitulo, não basta atribuir uma tarefa e voltar as costas. Para a delegação ser eficaz, os gestores devem também dar poder aos funcionários e garantir que dispõem dos recursos necessários para concluírem as tarefas de forma eficaz. Por último, os gestores que se especializam na delegação de tarefas podem acompanhar o progresso dos funcionários, tendo em conta os objectivos que lhes atribuíram inicialmente.

Delegar: A Principal ferramenta dos gestores

Agora que é um gestor, é-lhe exigido que desenvolva competências em diversas áreas. As competências técnicas, de análise e organizativas não são suficientes; mais importantes, ainda, são as competências interpessoais. De todas estas, aquela que pode fazer a diferença na sua eficácia é a capacidade de bem delegar. A delegação é a principal ferramenta de um gestor e a incapacidade de a levar a cabo é a primeira causa de fracasso em gestão.

Então, por que motivo tem os gestores tanta dificuldade em delegar tarefas?

Existem várias razões:

• Estão demasiado ocupados e simplesmente não tem tempo suficiente.
• Não confiam nos funcionários para realizar as tarefas correctamente ou em tempo útil.
• Não sabem como delegar de uma forma eficaz.

Ou talvez ainda não estejam convencidos de que os gestores precisam de delegar. Se você for um membro deste vasto grupo de gestores relutantes (sim, sim! Você ai atrás! É mesmo consigo que estou a falar!), a lista seguinte apresenta os motivos pelos quais deve abandonar preconceitos e inibições e começar a delegar hoje mesmo:

• O seu sucesso como gestor depende da delegação! Os gestores que conseguem gerir com sucesso os membros de uma equipa – em que cada um tem responsabilidades específicas num determinado aspecto do desempenho da equipa – provam que estão prontos para maiores e melhores desafios. Todos os grandes desafios são geralmente acompanhados por maiores e melhores cargos, salários e outros mimos do mundo dos negócios, tais como escritórios com vistas privilegiadas e computadores que realmente funcionam de vez em quando.
• Pode fazer tudo e mais alguma coisa. Mesmo que seja bom gestor, assumir toda a responsabilidade pelos objectivos da sua empresa não é uma opção sensata, a menos que queira ir desta para melhor antes de tempo. Além disso, não seria agradável ver como é a vida fora faz quatro paredes do seu escritório?
• A sua função é concentrar esforços nas coisas que pode fazer e que os seus funcionários não podem. Você é bem pago para ser um gestor – não um super programador, contabilista ou representante da assistência ao cliente. Faça o seu trabalho e deixe os seus funcionários fazerem o deles.
• Delegar envolve os trabalhadores na vida da empresa. Quando confere responsabilidade e autoridade aos funcionários para levarem a cabo tarefas, que seja a nível individual ou em equipa, eles reagem envolvendo-se ainda mais nas actividades diárias da empresa. Em vez de serem autómatos sem responsabilidade nem autoridade, tornam-se vitais para sucesso da unidade de trabalho e de toda a empresa. E, se os seus colaboradores forem bem-sucedidos, você também o será!
• Delegar permite-lhe fazer progredir os funcionários. Se tomar todas decisões e tiver todas as ideias, os seus funcionários nunca aprenderão a tomar a iniciativa e a serem responsáveis por realizar com sucesso as tarefas. E se eles não aprenderem, adivinhe quem vai ter de fazer tudo para sempre? (Dica: de uma espreitadela no espelho.) Alem disso, tenha em conta que as oportunidades de aprendizagem e de progressão são cada vez mais referidas como principal fonte de motivação dos funcionários de hoje.

Como gestor, é o responsável máximo por todas as atribuições do seu departamento. Contudo, para a maioria dos gestores, executar pessoalmente todas as tarefas necessárias ao cumprimento das tarefas do seu departamento e dos objectivos estabelecidos não é nem praticável nem desejável.

Digamos, por exemplo, o que é o gestor do departamento de contabilidade de uma firma de software. Quando a firma tinha apenas cinco funcionários e as vendas ascendiam a 500 000 euros por ano, você conseguia com facilidade emitir pessoalmente as facturas para todos os clientes, passar os cheques aos fornecedores, emitir a folha de pagamentos e declarar o IRC da empresa em Maio. Contudo, agora que o numero de funcionários subiu par 150 e que as vendas atingem 50 milhões de euros por ano, nem lhe passa pela cabeça fazer tudo isto – afinal o dia só tem 24 horas. Agora, dispõe de funcionários especializados que tratam dos pagamentos, dos recebimentos e dos salários; a declaração do IRC passou para um técnico oficial de contas.

Cada colaborador ao qual atribuiu uma função especifica possui conhecimentos e competências especializados na sua área de actuação. É certo que ainda seria capaz de gerar pessoalmente a folha de pagamentos de tivesse de o fazer mas, já que contratou alguém para realizar esse trabalho, por que motivo iria faze-lo? Pensando bem, o funcionário encarregue da folha de pagamentos e provavelmente muito melhor e mais rápido nesta função do que você.

Por outro lado, você esta excepcionalmente qualificado para assumir numerosas responsabilidade na sua empresa. Estas responsabilidades podem incluir o desenvolvimento e controlo do orçamento da empresa, a realização de avaliações de desempenho, para alem de ajudar no planeamento global das aquisições da empresa e seleccionar o melhor café para o seu departamento. Mais adiante neste capitulo – secção “analise dos prós e contras da delegação” –, indicaremos quais as tarefas que deve delegar e quais as que deve reter. Mas, antes de mais, vamos analisar alguns dos mais populares mal-entendidos acerca da denegação.

Esclarecer os mitos da delegação

            Admita: já arranjou varias excelentes razões para não delegar trabalho nos funcionários, não é verdade? Infelizmente, estas razões irão garantidamente turvar a sua capacidade de ser um gestor eficaz. Algum dos seguintes mitos é-lhe familiar? Diga a verdade!

Mito nº 1: O gestor não pode confiar na responsabilidade dos funcionários

Se não confiar nos seus funcionários, em quem confiará? Não foi você que contratou pelo menos uma parte do pessoal? Agora, esquecendo por um momento aqueles que não contratou pessoalmente, é provável que o recrutamento dos seus colabores tenha sido um processo complexo. Lembra-se da montanha de currículos que teve de analisar cuidadosamente e depois dividir em candidatos, potenciais candidatos e reprovados? Após horas de classificação e entrevistas, seleccionou os melhores candidatos – aqueles com as melhores competências, qualificações e experiencia de trabalho.

Seleccionou os seus colaboradores porque achou que eram pessoas competentes e merecedoras da sua confiança. Agora a sua função é confiar neles incondicionalmente.

Normalmente, colhe-se aquilo que se semeia. Os seus colaboradores estão preparados, com disposição e capacidade para serem funcionários responsáveis – apenas tem de lhes dar uma oportunidade. É certo que nem todos funcionários serão capazes de realizar todas as tarefas que lhes atribuir. Se for este o caso, descubra o motivo. O funcionário precisara de mais formão? Mais tempo? Mais prática? Talvez precise de encontrar uma tarefa que seja mais adequada a sua experiencia ou motivação. Ou talvez tenha simplesmente contratado a pessoa errada para o lugar. Se for este caso, encare o facto e demita-o ou atribuía-lhe outro lugar antes que perca mais tempo e dinheiro. Para conseguir ter funcionários responsáveis, tem de lhes atribuir responsabilidades.

Mito nº 2: Ao delegar, o gestor perde o controlo da tarefa e dos resultados

Se delegar correctamente, o controlo nem da tarefa nem o resultado da mesma. Apenas perde o controlo da forma como resultado é alcançado. Imagine um mapa do Mundo. Quantos caminhos pode uma pessoa tomar para ir de são Francisco a Paris? Um? Um milhão? Alguns caminhos são mais curtos do que os outros. Alguns são mais pitorescos e outros requerem uma substancial utilização de recursos. As diferenças entre estes caminhos fazem com que algum deles seja intrinsecamente errado? Não.

Nos negócios, existem inúmeras formas de levar a cabo uma tarefa. Mesmo para aquelas tarefas que já estão claramente definidas e detalhadas em etapas – “sempre fizemos assim” – pode haver sempre espaço para novas e melhores formas de realizar um processo. Por que razão deve o seu método de realizar uma tarefa ser único? “Porque sou chefe!” Lamento, resposta errada. O seu trabalho é descrever aos seus colaboradores aos resultados que pretende e depois deixa-los decidir como vão realizar as tarefas. É evidente que tem de se manter disponível para instruir e aconselhar os funcionários, para que eles possam aprender com a sua experiencia, se assim o desejarem. Mas o controlo da forma como as coisas são feitas não deve ser seu; em vez disso, concentra-se nos objectivos a atingir e no calendário a cumprir.

Mito nº 3: O gestor é a única pessoa que tem todas as respostas

            Está a brincar, não esta? Se pensa que tem todas as respostas, temos uma ou duas novidades para si! Independentemente do talento incomensurável que possa ter, é impossível que conheça a resposta para todas perguntas que surgem na sua empresa, a menos que seja o único funcionário da empresa.

            Para outro lado, há m grupo de pessoas que lida com uma grande diversidade de situações todos os dias. Este grupo fala com os seus clientes, com s fornecedores e entre si todos os dias. Muitos membros do grupo trabalham para a empresa há mais tempo que você e muitos deles continuarão a trabalhar na empresa depois de você sair. Quem são estas pessoas? São os seus colaboradores.

            Os seus colaboradores representam um manancial de experiencia e conhecimento dos contactos comerciais e do funcionamento interno quotidiano da empresa. Estão frequentemente mais próximos dos clientes e dos problemas da empresa do que você. Ignorar as suas sugestões e conselhos não é apenas indelicado mas também uma atitude míope e insensata. Não vire as costas a este recurso. Está a pagar por ele quer o utilize ou não!

Mito nº 4: O gestor consegue fazer o trabalho mais rapidamente

Provavelmente pensa que termina as tarefas mais depressa quando se ocupa pessoalmente delas do que quando atribui a outros, mas esta ideia é uma mera ilusão. É verdade que pode necessitar de mais tempo para discutir e atribuir uma tarefa a um funcionário, principalmente se estiver a faze-lo pela primeira vez, mas se a delegar bem, todas as vezes seguintes representarão uma poupança de tempo. A realização das tarefas por parte do gestor rouba-lhe tempo precioso e rouba também aos funcionários uma oportunidade de ouro para desenvolverem as suas capacidades de trabalho.

O que acontece quando faz o trabalho em vez de o delegar? Fica condenado a fazê-lo para sempre – uma vez, outra vez e mais outra. Quando ensina outra pessoa a realizar uma tarefa e depois lhe atribui a responsabilidade pela conclusão da mesma, pode nunca mais ter de a fazer novamente. E mais: o funcionário pode vir a fazê-la mais depressa do que você. Quem sabe, pode até vir arranjar uma forma melhor de a executar

Mito nº 5: Delegar dilui o poder do gestor

Na verdade, o resultado da delegação é exactamente o oposto: aumenta o seu poder. Você é um só e suas capacidades são limitadas. Imagine os 10, 20 ou 100 membros da sua equipa a trabalharem para atingir os objectivos comuns. Continuei a definir as metas e os calendários para os alcançar e deixe cada funcionário escolher o seu próprio caminho para lá chegar.

Será que fica com menos autoridade quando delega uma tarefa e transfere o poder para que um funcionário possa concretiza-la? É claro que não. O que perde nesta transacção? Nada. O seu poder aumenta; não diminui. Quanto mais autoridade der aos funcionários e a toda a sua unidade de trabalho, mais capacidade terão os funcionários para levar a cabo as funções para as quais os contratou.

Ao conceder poder aos outros, ganha uma força de trabalho eficiente e eficaz – funcionários com poderes atribuídos, animados pelas suas funções e a trabalhar como membros de uma equipa – e a capacidade para se concentrar nas questões que realmente merecem toda a sua atenção.

Mito nº 6: A empresa reconhece o bom desempenho dos funcionários mas não o do gestor.

Ultrapassar esta crença é uma das maiores dificuldades quando se deixa de fazer para a gerir quem faz. Se for responsável pela execução de uma tarefa, a recompensa é directa – por redigir um excelente relatório, por desenvolver uma notável análise de mercado ou por criar um extraordinário programa informático. Quando passa a gestor, a sua atenção deixa de ser concentrar na conclusão de tarefas individuais e passa a centrar-se no seu papel da realização de um objectivo global da empresa ou de um objectivo específico de um projecto, através do empenho de outros. Mesmo que tenha sido o melhor assistente de marketing do mundo, esse talento agora não lhe vale de nada. Espera-se que desenvolva e lidere uma equipa dos melhores analistas de marketing do mundo. As competências necessárias são completamente diferentes e o seu sucesso é o resultado do empenho indirecto dos outros e do apoio que lhes dá nos bastidores.

Os bons gestores sabem que, quando os funcionários brilham, eles também brilham. Quanto mais delegar, mais oportunidade dará aos seus funcionários de brilhar. Dê aos seus colaboradores a oportunidade de realizarem um trabalho importante e de o fazerem bem. E, quando eles fizerem bem o trabalho, certifique-se de que o diz a toda a gente. Se atribuir publicamente e com frequência, aos seus colaboradores, os louros pelos seus sucessos, eles irão provavelmente empenhar-se mais em fazer um bom trabalho no futuro. Não se esqueça: quando é gestor, é o primeiro a ser avaliado pelo desempenho da sua equipa – não tanto pelo que é pessoalmente capaz de executar. O capítulo 5 trata de tudo aquilo que sempre quis saber acerca da motivação e recompensa dos funcionários – e até de algumas coisas que talvez não quisesse saber!

Mito nº 7: Delegar diminui a flexibilidade do gestor  

Quando faz tudo sozinho, controla completamente a evolução e conclusão das tarefas, certo? Errado! Como pode controlar tudo, quando está a tentar equilibrar varias prioridades ao mesmo tempo e a lidar com a inevitável crise diária? É difícil ser flexível quando esta a fazer tudo sozinho. Concentrar-se em mais de uma tarefa ao mesmo tempo é impossível. Enquanto estiver concentrado numa tarefa colocará todas as outras em suspenso. Será flexibilidade? Não! Quanto mais tarefas delegar noutras pessoas, mais flexível conseguira ser. Enquanto os seus colaboradores tratam das tarefas do dia-a-dia, necessárias ao bom funcionamento da empresa, você fica disponível para lidar com os problemas-surpresa e com as oportunidades que parecem surgir inesperadamente, sempre no último minuto.

Mito nº 8: os colaboradores estão demasiado ocupados

Se esta ideia é uma forma de escapar à responsabilidade, não sabemos o que possa ser! Mas o que estão a fazer os seus colaboradores para que não tenham tempo de aprender algo novo, algo que pode facilitar o seu trabalho e estimular o desempenho da sua unidade de trabalho?

Pense em si mesmo por um momento. O que é que o faz querer comparecer ao trabalho, dia após dia? Não, não estamos a falar do seu ordenado nem dos almoços faustosos. Estamos dispostos apostar que satisfação que sente quando assume um novo desafio, o enfrenta e o vence e razão mais do que suficiente.

Agora, pense nos seus colaboradores: a satisfação deles relativamente ao trabalho não é diferente da sua. Eles também querem testar-se a si mesmos perante novos desafios e ser bem-sucedidos. Mas como podem fazê-lo se não lhes delegar novas tarefas? Demasiados gestores já perderam bons funcionários porque falharam no reconhecimento das suas necessidades de alargar horizontes e de progredir nas suas funções. E demasiados funcionários se transformaram em autómatos porque os seus gestores se recusaram a encorajar a sua criatividade e o seu desejo natural de adquiri novos conhecimentos. Não aprenda esta lição da pior forma!

Minto nº 9: Os colaboradores não têm uma perspectiva global da empresa

Bem na realidade este mito pode ser verdadeiro mas só porque você permite, como podem os colaboradores ter uma perspectiva global da empresa se não a partilhar com eles? Os seus funcionários são frequentemente especialista nas respectivas funções ou área de competência. São cometidos naturalmente, de caso graves estreitamento visão, enquanto procuram respostas para executar suas tarefas ou enquanto processam as operações de rotinas. Tal como foi discutido no capítulo 1, a sua função e proporcionar aos funcionários uma perspectiva de onde quer chegar e das prioridades em termos objectivo a alcançar e, depois, permitir-lhes encontrar a melhor forma de atingir esses objectivos. Infelizmente, muitos gestores ocultam dos funcionários informações vitais informações que pode podem torna-los muito mas eficazes na sua tarefa, esperança de que, ao proceder desta forma, possam manter rédea curta sobre os seus comportamentos, mantendo assim um “controlo apertado”. Ao cultivarem a ignorância dos funcionários, estes gestores não obtêm os melhores resultados. Em vez disso, mutilam a empresa e a capacidade dos funcionários para aprenderem, crescerem e tornarem-se uma parte da empresa.

Tem de confiar nos funcionários

Independentemente destes mitos, a delegação pode ser assustadora, pelo menos ao princípio. Mas, como tudo resto, quanto mas a repetir menos assustadora se tornara. Ao delegar, esta a confiar noutro individuo. Se esse individuo falhar, você e, em ultima instancia, o responsável – independentemente de quem realiza a tarefa. Uma desculpa como esta provavelmente não o deixara muito bem visto junto seu chefe: Sim, eu seu que deveríamos ter entregado essa proposta ao cliente hoje, mas o João meteu a pata responsabilidade pela realização bem-sucedida.

Começar a delegar tarefas nos seus colaboradores e como fazer bungee-jumping pela primeira vez: e só saltar da pequena plataforma a centenas de metros no chão a esperar que acorda não parta. Mas não esqueça que os seus colaboradores também podem estar um pouco nervoso. A ideia de tomarem o seu cargo uma nova tarefa pode provocar algumas hesitação. Esta hesitação requer mas apoio da sua parte ate que os funcionários se sintam a vontade nos seus novos papéis.

Como parte deste processo, também e necessário perceber os pontes fortes e fracos de cada um funcionários. Não deve, por exemplo, delegar uma tarefa importante em alguém que se junto a equipa há escasso meses.

Os seis passos para delegar

A delegação não acontece por milagre. Tal como qualquer outra qualquer tarefa que desempenha enquanto gestor, exige alguma pratica. Os seus passos para delegar uma forma eficaz são os seguintes:

1. Comunicar a tarefa. Descreve exactamente aquilo que pretende que seja feito, quando deve estar feito e quais os resultados finais que espera. Pergunta se resta alguma dúvida.

2. Fornecer uma contextualização da tarefa. Explique o que e necessário para tarefa ser realizada, a sua importância no esquema global e a possíveis complicações que podem surgir durante o seu desempenho.

3. Determinar padrões. Chegue a um acordo cerca dos padrões que planeia utilizar para medir o sucesso da execução de uma tarefa. Faca com que estes padrões sejam realistas e alcançáveis.

4. Conceder autonomias. Deve conceder aos funcionários a autonomia necessária para completarem a tarefa sem barreiras constantes ou confrontos com outros funcionários.

5. Proporcionar o apoio. Determine os recursos necessários para que os colaboradores possam completar a tarefa e depois proporcione-lhos. A concretização bem-sucedida de uma tarefa requer dinheiro, formação ou a possibilidade de o confrontar com o seu progresso ou obstáculos a medida que estes sugerem.

6. Conseguir empenhamento. Certifique-se de que o colaborador aceitou a tarefa. Confirme as suas expectativas e a compressão do funcionário, bem como o seu empenho, relativamente a realização da tarefa.

Obviamente, a delegação beneficia tanto os funcionários como os gestores quando é feita da forma correcta. Então, por que razão não está a delegar mais trabalho nos seus colaboradores? Nunca é tarde de mais para começar!

Analise dos prós e contras de delegar

Teoricamente, pode delegar qualquer coisa nos seus colaboradores. É evidente que, se delegar todas as suas obrigações, a sua empresa não precisa de lhe pagar um salário. Obviamente, há tarefas que deve esforçar-se por delegar nos funcionários e outras que deve guardar para si. Lembre-se: você é quem gere e não os seus funcionários.

Quando delegar, comece por tarefas simples que não tenham um impacto substancial na empresa se não forem cumpridas dentro do prazo ou do orçamento. A medida que os colaboradores ganhem confiança e experiencia, delegue tarefas de maior responsabilidade. Avalie cuidadosamente o nível de competência dos funcionários e atribua tarefas que correspondam a esse nível ou ultrapassem ligeiramente. Defina calendários para a conclusão e acompanhe o desempenho do colaborador tendo em conta os mesmos. Esta é uma boa oportunidade para ver se um funcionário não se sente desafiado ou se está aborrecido com tarefa que lhe atribuiu. Depois, com o tempo, descobrirá que não tem nada a temer em delegar.

Delegue sempre estas coisas

Certas tarefas são especialmente indicadas para serem delegadas. Como gestor, pode aproveitar todas as oportunidades possíveis para delegar os seguintes tipos de trabalho nos funcionários.

1. Trabalho minucioso

O diabo esconde-se nos detalhes. Como gestor, não há nada que lhe faça perder mais tempo do que ficar embrenhado em detalhes – tarefas como verificar páginas duas vezes, passar dias a detectar o erro de um código de programação ou verificar pessoalmente as folhas de ponto dos funcionários. O velho ditado diz que os 20% de resultados vêm de 80% de trabalho, o que demonstra a razão pela qual a empresa o elegeu para gestor. Sem duvida que ganha aos pontos, a quase toda gente, na execução destas tarefas técnicas e minuciosas que costumava fazer sempre.

Mas, agora que é um gestor, está a ser pago para orquestrar o funcionamento de toda uma equipa de colaboradores com vista a um objectivo comum – não apenas para desempenhar uma tarefa individual. Deixe os detalhes para os seus funcionários, mas não se isente de responsabiliza-los pelos resultados. Concentre os esforços nas tarefas que geram os maiores benefícios e que lhe permitem influenciar de forma mais eficaz o trabalho de todos os colaboradores.

1. Recolha de informações

Navegar ma Web a procura de informações sobre a concorrência, passar horas a estudar os artigos da revista exame ou consultar a pilha de obras de referencia durante semanas a fio não são formas eficazes de utilizar o tempo. No entanto, a maioria dos gestores fica preso nesta armadilha. Ler jornais, relatórios, livros, revistas e outras coisas do género não só é divertido como também proporciona aos gestores uma forma fácil de adiar as tarefas mais difíceis da gestão. Você é pago para cuidar de perspectiva global – para recolher uma variedade de dados e dar-lhes um sentido. O seu trabalho será mais eficaz se outra pessoa recolher as informações necessárias, libertando tempo para que possa analisar e encontrar soluções para os problemas.

1. Tarefas repetitivas

Eis uma excelente forma de levar a cabo as tarefas de rotina: atribui-las aos seus colaboradores. “Aqui tem, isto deve dar para ficar ocupado nos próximos anos.” Muitas das tarefas na empresa são simplesmente repetitivas: escrever o relatório de produção semanal, analisar o relatório quinzenal de despesas comparativamente com o orçamento e aprovar a conta mensal do telefone são apenas alguns exemplos. O seu tempo é demasiado importante para desperdiçar em tarefas de rotina que conseguiu dominar há anos.

Se, se encontrar envolvido em tarefas repetitivas, primeiro preste atenção as suas particularidades. Com que frequência ocorrem as tarefas? Pode antecipar as tarefas o suficiente para permitir que um colaborador as complete com sucesso? O que tem de fazer para formar os funcionários de modo que eles possam realizar as tarefas? Depois de responder a tudo isto, desenvolva um calendário e atribua tarefas aos seus colaboradores.

1. Funções substituíveis

Sente que tem de estar em todos os lugares ao mesmo tempo? Não só não pode como não deve faze-lo. Todos os dias, os funcionários têm numerosas oportunidades para o substituir. Apresentações, chamadas em conferência, visitas a clientes e reuniões são apenas alguns exemplos. Em certos casos, como nas apresentações do orçamento a administração, pode ser necessária a sua presença. Contudo, em muitas outras situações, não é grave que envie alguém para o substituir.

A próxima vez que alguém marcar uma reunião e solicitar a sua presença, envie um dos seus colaboradores no seu lugar. Este acto tão simples beneficia-o de diversas formas. Não só ganha uma ou duas horas extra na sua agenda, como também pode pedir ao funcionário que lhe apresente apenas resultados mais importantes da reunião. Em todo o caso, eles têm a oportunidade de tomar a cargo novas responsabilidades e você tem a oportunidade de utilizar esse tempo em tarefas mais importantes. E não só: o funcionário pode também descobrir algo novo.

1. Deveres futuros

Como gestor, pode estar sempre a espreita de oportunidades para formar os seus colaboradores nas perspectivas futuras responsabilidades laborais. Por exemplo, suponhamos que uma das suas principais atribuições é a elaboração do orçamento anual do departamento. Ao permitir que um ou mais funcionários o ajudem, talvez com a recolha de dados básicos ou pesquisas de mercado, pode dar-lhes uma ideia da forma como se faz um orçamento.

E não caia na armadilha de acreditar que a única forma de treinar os funcionários é inscreve-los num curso dispendioso, ministrado por alguém com um manual enganoso e colorido, que não percebe nada do seu negócio. As oportunidades para desenvolver funcionários proliferam dentro da sua própria empresa. Cerca de 90% de aprendizagem ocorre no próprio trabalho. E esta formação não só é gratuita como também, quando os funcionários são indicados para tarefas progressivamente importante, permite desenvolver a sua autoconfiança, ajudando a cimentar o caminho para o progresso na empresa.

Quando a delegação corre mal

Por vezes, a delegação ocorre mal, muito mal. Como pode identificar os sinais de perigo antes que seja demasiado tarde e o que pode fazer para salvar a situação? Pode acompanhar de perto o desempenho dos funcionários de várias formas:

• Acompanhamento pessoal: complemente o seu sistema formal de controlo com um sistema informal de visitas aos colaboradores e verifique o progresso deles de uma forma regular.
• Amostragem: recolha amostras periódicas do trabalho dos colaboradores e verifique-as para ter a certeza de que o trabalho esta de acordo com o que foi estabelecido.
• Relatórios de progresso: os relatórios regulares de progresso dos funcionários podem dar-lhe uma ideia antecipada dos problemas e dos sucessos.
• Um sistema de controlo formalizado: utilize um sistema formal para controlar tarefas e prazos. O sistema pode ser manual (um grande quadro pendurado na parede) ou informático.

Se descobrir que os seus colaboradores estão em apuros, tem varias opções para colocar novamente tudo no bom caminho:

• Maior acompanhamento: passe mais tempo a controlar os colaboradores com problemas, seguindo de perto o seu desempenho.
• Aconselhamento: discuta os problemas com os funcionários e cheguem a um acordo para sua correcção.
• Anulação da autoridade: se os problemas persistirem apesar dos seus esforços para resolver através do aconselhamento, pode diminuir a autonomia dos seus funcionários para concluírem as tarefas de forma independente (eles continuam a trabalhar na tarefa mas sob a sua orientação e autoridade directas).
• Redistribuir actividades: é a derradeira solução quando a delegação corre mal. Se os funcionários não conseguem levar a cabo as tarefas que lhes foram atribuídas, passe-as a funcionários mais capacitados para desempenharem com sucesso.

Evite delegar estas coisas

Algumas tarefas são parte integrante do trabalho de um gestor. Ao delegar as seguintes funções, está a falhar no cumprimento das suas obrigações básicas de gestão.

• Perspectiva e objectivos a longo prazo

Como gestor, a sua posição é privilegiada. O seu cargo permite-lhe ter uma perspectiva única das necessidades da empresa – quanto mais alto estiver, mais ampla será a sua perspectiva. Tal como foi discutido no capitulo 1, uma das funções-chave da gestão. Apesar de os funcionários, a qualquer nível na empresa, poderem auxiliar proporcionando-lhe informações e fazendo sugestões que o ajudem a dar forma as suas perspectivas, O estabelecimento de objectivos e de uma perspectiva a longo prazo é tarefa sua. Resumindo, só funcionários não podem decidir o rumo que a empresa deve tomar. Uma empresa é muito mais eficaz quando todos se deslocam na mesma direcção.

• Comentários positivos sobre um bom desempenho

Recompensar e reconhecer os funcionários quando estes fazem um bom trabalho é uma função importante de cada gestor. Se esta tarefa for delegada a funcionários de nível inferior, os colaboradores que a recebem não lhe darão tanto valor como se viesse do chefe. O impacto do reconhecimento passa, assim a ser significativamente reduzido (pressupondo que existe algum impacto!).

• Avaliação de desempenho, disciplina e aconselhamento

Num local de trabalho moderno, é frequentemente difícil. A maioria dos gestores um elo de ligação forte entre o gestor e o funcionário. A maioria dos gestores tem provavelmente muita sorte em conseguir obter um rápido “bom dia” ou “boa noite” no meio da azáfama de um típico dia de trabalho. Devido aos horários sobrecarregados de toda gente, pode acontecer que não fale com um ou mais colaboradores durante dias a fio. “Hó, olá. Já nos conhecemos, não é verdade? A sua cara não é estranha.”

Contudo, por vezes, tem mesmo de arranjar tempo para os colaboradores. Quando os disciplina e aconselha, está a fornecer-lhe o tipo de informação que apenas você lhes pode proporcionar. Está a definir os objectivos para os inevitavelmente, tem de decidir se os funcionários atingiram as metas que tinha estabelecido ou se falharam. Não pode delegar em outra pessoa esta tarefa se quiser ser eficaz – toda a gente sairia a perder.

• Situações politicamente delicadas

Algumas situações são demasiado delicadas, em termos políticos, para serem atribuídas aos funcionários. Digamos, por exemplo, que está encarregue de auditar as despesas com viagens da empresa. Os resultados da sua analise mostram que um membro da equipa executiva fez varias viagens de carácter pessoal com fundos da empresa. Delega a responsabilidade de comunicar esta informação explosiva a um funcionário? “é verdade Susana, esta aqui esta informação que é preciso apresentar a Administração; não quero estar perto quando a bomba explodir!” não!

Estas situações requerem toda a sua atenção e competência e, por outro lado, seria injusto colocar um funcionário na linha de fogo de uma situação potencialmente explosiva. Ser gestor pode ser duro por vezes, mas é para isso que lhe pagam: para tomar as decisões difíceis e para enfrentar a tensão politica que as suas tarefas geram.

• Tarefas pessoais

Ocasionalmente, o seu chefe atribui-lhe uma tarefa especifica e espera que a desempenhe pessoalmente. Certamente tem bons motivos para o fazer: você pode ter um perspectiva única que mais ninguém na empresa tem ou pode ter uma competência singular que permita executar e concluir a tarefa de forma rápida e precisa. Seja qual for a situação, se uma tarefa lhe é atribuída com expectativas de que você, e apenas você, a leve a cabo, não pode delegá-la em ninguém. Pode decidir envolver os seus colaboradores na recolha de dados, mas deve chamar a si a responsabilidade pela execução final da tarefa.

• Circunstâncias confidenciais ou delicadas

Como gestor, está provavelmente ao corrente de algumas informações privadas, tais como valores dos salários, dados confidenciais e variações pessoais as quais os funcionários não têm acesso. A divulgação destas informações as pessoas erradas pode ser danosa para a empresa. Os valores salariais, por exemplo, devem ser confidenciais. Alem disso, se a concorrência apanhasse alguns processos secretos cujo desenvolvimento custou muito tempo e dinheiro, o impacto seria devastador tanto empresa como para os funcionários. A menos que os seus colaboradores tenham efectivamente necessidade d estar a par destas informações, devera reservar para si tarefas que envolvam este nível de confidencialidade.

Controlar ou sair de cena

Agora é que a delegação se torna num assunto serio. Vamos pressupor que já ultrapassou os obstáculos iniciais da delegação – atribuiu uma tarefa a um colaborador e está ansiosamente a espera para ver como ele se sai. Definiu o âmbito da tarefa e forneceu-lhe a formação e os recursos adequados. Alem disso, disse-lhe quais os resultados que esperava e quando esperava obtê-los. O que faz a seguir?

Esta é uma das opções: uma hora ou duas depois de atribuiur a tarefa, verifica o seu progresso. Dai a duas horas, volta a verificar. A medida que o prazo se aproxima do fim, aumenta a frequência das verificações ate que, no final o funcionário passou mais tempo a responder as suas perguntas sobre o que tinha feito do que a realizar tarefa. Alem disso, sempre que o pressiona, ele distrai-se um pouco mais da tarefa e fica um pouco mais frustrado com a aparente falta de confiança nas suas capacidades. Quando chega a hora marcada, ele apresenta o resultado a tempo, mas o relatório é impreciso e incompleto.

Com que então quer ser um gestor?

Esta e a outra opção; depois de atribuir tarefa ao seu colaborador, não faz nada. Sim ouviu bem. Não faz nada. Em vez de verificar o processo do funcionário e oferecer apoio atribui a tarefa e passa a preocupar-se com outros assuntos. Quando o prazo chega ao fim fica surpreendido ao descobrir que a tarefa não foi concluída. Ao perguntar ao funcionário o motivo o qual o motivo do incumprimento do prazo de contrato, ele diz lhe que teve problema ao reunir alguma informação e em vez de incomodar se com isto tentou resolver sozinho. Infelizmente este pequeno desvio levou mais de dois dias antes dele descobrir o conjunto correcto de valores. Obviamente nenhum destes objectivos constitui uma forma produtiva de controlar o processo de delegação. No meio-termo esta resposta para abordar a esta delicada mas essencial tarefa. Despendendo da situação isto pode ser alvo de comentário diário ou semanal por parte da evolução da tarefa do funcionário.

Cada funcionário e único. Um estilo de controlo pode resultar com um funcionário, mas não com o outro. Funcionários novos ou inexperientes carecem de mais atenção e apoio do que aqueles que já exercem as mesmas funções a mais tempos, quer se percebam disto ou não. Os funcionários veteranos não carecem de tal atenção. Que os funcionários com menos atenção exigem. Podem ate ficar ressentidos com a sua intenção de gerir de perto de modo como levam acabo as suas tarefas. Um controlo eficaz requer o seguinte: Adapte a sua abordagem ao funcionário. Se o funcionário desempenhar as suas actividades com supervisão mínima, de sua parte, estabeleça um sistema com apenas algum momento de controlo. Se o funcionário precisar de mais atenção então crie um sistema formal por escrito ou informal.

Utilize um sistema diligentemente um sistema por escrito ou informático para controlar as tarefas que distribui aos funcionários.

Utilize um plano dia, um PDA ou um software de gestão de projectos as empenhar se numa boa organização. Organiza se! Recursos descobrir o mais cedo possível quando ainda e possível fazer alguma coisa resolver o problema e melhor do que descobri-lo mais tarde.

Respeite os acordos que fez com os 2 clientes. Se um relatório estiver atrasado, responsabilize os fvuncionarios. Apesar da tentação de deixar escarpar estas falhas (bem sei tem sido um problema em casa nos últimos tempos) ignora la prejudica o tanto como a eles certifica se que os funcionários a importância pelo seu trabalho e entendem que a cada comprimento dos seus compromissos. Seja compreensível se o funcionário estiver a passar por um momentos difícil a nível pessoal (a morte da mãe, foi diagnosticado um cancro a esposa, etc.) pode se atribuir provisoriamente as suas tarefas a outra pessoa. Se 3por ventura um funcionário falhar e não haver indicio de melhoria da parte do mesmo, talvez esteja na função errada.

Recompense aqueles que cujo seu desempenho atinge ou supera as suas expectativas e aconselhe aqueles cuja as expectativas encontram se a baixo. Se nada dizer aos funcionários quando eles não conseguem atingir as sua actividades eles continuarão a falhar. Faca um grande favor ao funcionário, a empresa e a si mesm2 de tantas atenção as coisas boas como as coisas mas que os funcionários fazem. Lembra se da velha regras (que e deveras verdadeiras) elogie em público e critique em privado. Pode encontrar mais 2dicas sobre o ac2onselhamentgo aos funcionários nos capítulos 6,9.

Conclusão

DEPOIS DA LEITURA DO CONTEÚDO ACIMA EXPOSTO, CHEGUEI A SEGUINTE CONCLUSÃO:

Os gestores que conseguem gerir com sucesso os membros de uma equipa, em que cada um tem responsabilidades específicas num determinado aspecto no desempenho da equipa provam que estão prontos para maiores e melhores desafios.

1. Todos os grandes desafios são geralmente acompanhados, por maior e melhores cargos, salários e outros mimos dos mundos dos negócios tais como: escritórios com vistas privilegiadas e computadores que realmente funcionam de vez e quanto. Por isso o poder de uma gestão eficaz deriva da soma de todos os esforços do seu grupo de trabalho.

Bibliografia

O CONTEÚDO ACIMA EXPOSTO, FOI AVERIGUADO NOS SITES E LIVRO ABAIXO MENCIONADOS

• wisewomen.org.nz/words/fiona/delagate.htm
• gmu.edu/student/csl/delegation.html
• pmelink.pt
• iahcsmm.com/leadership_0700.htm
• Manual de gestão (Gestão para Totós)